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Rapport sur la réticence à demander l'engagement des employés

Feed-back à l'intention du candidat sur le profil

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Rapport sur la réticence à demander l'engagement des employés

Feed-back à l'intention du candidat sur le profil

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Table des matières	Page



Situer

Aperçu général
Profil de gestion	1
Style de gestion	2
Fonctions de directeur des ventes (facultatif)	3

Orientation et facteurs d'encadrement
Autogestion	4
Structure motivationnelle	5
Potentiel d'autonomie	6

Aperçu de l'attitude et du style de communication	7

Quotient émotionnel	8

Rapport sur la réticence à demander l'engagement des employés
Score global lié à la réticence à demander l'engagement des employés	9
Attitude à l'égard des autres	10
Mise en œuvre de l'engagement	11
Perception de la carrière de directeur	12

Sommaire des échelles	13
Réponses aux items de la section des opinions	14

Feed-back à l'intention du candidat
Points forts personnels et besoins professionnels	1
Facteurs à rechercher et facteurs à éviter dans un emploi	2

ManagementPro n° 112233 pour Test Test en date du 27 mai 2015

(c)1995, 2002 Selection Testing Consultants Intl. Ltd.

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Page 1

Profil de gestion

PROCESSUS DE GESTION (structure)

Réussit très bien dans une structure souple ou peu définie

A besoin de la structure existante

Mesure du potentiel d'autogestion de la personne, en particulier de sa capacité de planifier, d'organiser et de mettre en œuvre des plans d'action

STRUCTURE MOTIVATIONNELLE

Très motivé par les défis

Motivé par les défis/le service

Motivé par le service/la sécurité d'emploi

Reflète l'importance relative des défis, du service et de la sécurité comme facteurs de motivation clés de ce candidat

ATTITUDE FACE À L'APPRENTISSAGE

Très analytique

Apprend le strict nécessaire

Se rapporte à l'importance que revêt l'acquisition de nouvelles connaissances aux yeux de cette personne et à son degré d'aisance face à la transmission de ses connaissances à d'autres

ORIENTATION VERS LES TÂCHES

À court terme, intensive

À long terme, modérée

Reflète le sens des priorités de ce candidat et l'importance qu'il accorde à l'établissement d'objectifs quotidiens

PERFECTIONNEMENT DU PERSONNEL

Sociable; se présente bien; compréhensif

Équilibré

Orienté vers l'aspect technique; se base sur les faits; analytique

Reflète le style naturel de ce candidat lorsqu'il forme d'autres personnes ou lorsqu'il les aide à se perfectionner

MAÎTRISE DE LA SITUATION

Ses résultats futurs dépendront de ses actions présentes

L'avenir dépendra d'autres facteurs

Montre dans quelle mesure ce candidat se croit maître de son avenir grâce à ses propres actions

AISANCE FACE AUX CONFLITS

À l'aise, ira même jusqu'à provoquer des conflits

Préfère éviter les situations conflictuelles

Reflète la tendance de la personne à se sentir à l'aise devant un conflit ou à éviter les conflits

QUOTIENT ÉMOTIONNEL(QÉ)

Comprend et utilise l'information émotionnelle

S'appuie sur l'information non émotionnelle

Capacité d'être attentif à ses propres émotions et à celles des autres et d'agir en conséquence

GESTION DU STYLE DE VIE

Se débrouille bien pour l'instant

A besoin d'habiletés supplémentaires pour bien gérer son style de vie

Évalue l'efficacité actuelle de la personne dans la gestion d'un style de vie exigeant

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Style de gestion

LEADERSHIP

Autocratique

Démocratique

A l'esprit d'équipe

Mesure le style de leadership naturel de la personne et son approche face aux autres

STYLE DE COMMUNICATION

Axé sur les gens

Équilibré

S'appuie sur les faits/analytique

Reflète l'approche du candidat en ce qui concerne ses communications interpersonnelles

STYLE DE MISE EN ŒEUVRE DES STRATÉGIES

Autoritaire/exigeant

Tolérant/d'un grand soutien

Indique l'approche du candidat en ce qui concerne l'atteinte des buts et des objectifs fixés et la mise en œuvre de stratégies

FAÇON DE MOTIVER LES AUTRES

Très énergique/enthousiaste

Détendu/détaché

Mesure la façon dont le candidat s'y prend naturellement pour motiver les autres

PRISE DE DÉCISIONS

Rapide/décidé

Méthodique

Reflète la quantité d'information requise pour prendre une décision et la rapidité du processus décisionnel

STYLE DE FEED-BACK

Seulement si cela est nécessaire

Aime donner et recevoir du feed-back

Indique le degré d'aisance de la personne face au feed-back et son besoin d'en donner et d'en recevoir

ORIENTATION EN MATIÈRE D'ENCADREMENT

Rendement/résultats

Résultats/gens

Offre du soutien

Reflète le style d'encadrement de ce candidat et l'importance relative qu'il attacheaux résultats et aux gens

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Fonctions de directeur des ventes (facultatif)

RECRUTEMENT/CAPACITÉ D'ATTRACTION DE CANDIDATS*

Excellent

Bon

Attention

Son potentiel pour attirer de nombreux candidats

FORMATION ET PERFECTIONNEMENT DE L'ÉQUIPE DE VENTE

Excellente

Bonne

Attention

Indique la tendance naturelle de cette personne à former et à perfectionner les nouveaux représentants

CROISSANCE DE L'ÉQUIPE DE VENTE

Excellente

Bonne

Attention

Sa capacité de faire grandir une équipe de vente

GESTION DU RENDEMENT

Risque d'avoir des attentes élevées

Accepte un rendement modeste

Reflète les attentes de cette personne quant au rendement de son équipe de vente

RECOMMANDATION GÉNÉRALE

Excellent

Bon

Fonctionnel

Évaluation globale du potentiel de cette personne en tant que directeur des ventes

* Si vous ne désirez pas évaluer le potentiel de directeur des ventes de ce candidat, veuillez ne pas tenir compte de la présente page.

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Orientation et facteurs d'encadrement
Autogestion

PE	POTENTIEL D'ENTREPRENEURSHIP (PE)
39
	APPROCHE PROACTIVE	APPROCHE RÉACTIVE

POINTS À CONSIDÉRER EN MATIÈRE DE SÉLECTION

Orientation vers les tâches
Étant donné son sens poussé de l''autogestion, ce candidat s'attendra à ce que ses employésemployés aient la même attitude que lui et utilisent les habiletés liées à l'autogestion. Au besoin, il sera prêt à travailler avec ces personnes pour les aider à perfectionner ces habiletés.

Quel sera le style d'entrepreneur probable de cette personne?
En tant que personne extrêmement entreprenante, ce candidat gérera les autres d'une manière autoritaire, dynamique et intensément axée sur les résultats. Il aura l'esprit hautement compétitif dans tous les aspects de ses relations avec les autres.

Résolution de conflits
Étant une personne légèrement conformiste, ce candidat examinera les problèmes et leurs solutions, et les considérera comme une source de stress nécessaire mais généralement indésirable du processus de gestion.

QUESTIONS

Demandez au candidat s'il serait disposé à saisir toutes les occasions d'apprendre à développer son potentiel d'autogestion afin de l'utiliser dans sa carrière, que ces occasions se présentent au sein de l'entreprise ou à l'extérieur.
Demandez au candidat quelle est sa tendance à s'autogérer. Recherchez avec lui des exemples de la rapidité avec laquelle il a été capable d'apprendre à planifier, à s'organiser et à gérer son temps pour atteindre les objectifs quotidiens, hebdomadaires, etc.
Obtenez un ou deux exemples concrets d'exigences particulières qu'il pourrait avoir remplies par le passé et qui démontrent comment il peut convertir une exigence en un plan d'action, et comment il a géré son temps et concentré ses efforts tous les jours pour accomplir la tâche. Obtenez des références pour vérifier ces exemples.

SUGGESTIONS EN MATIÈRE DE PERFECTIONNEMENT

Potentiel d'autogestion - aspect structure
Avec un tel penchant naturel vers l'autogestion, il serait probablement nécessaire qu'on donne à cette personne des occasions particulières d'apprentissage dans des domaines tels que la gestion du temps, la planification de ses activités personnelles et professionnelles, etc., qui feraient en sorte de raffiner ou de raffermir l'expérience ou la formation déjà acquises.

Potentiel d'autogestion - processus de suivi
Cette personne aura probablement tendance à suivre de près son propre rendement et celui de ses employés,. Prévoyez une formation en bonne et due forme et des expériences pratiques structurées pour lui démontrer comment profiter au maximum des occasions d'apprentissage en prenant conscience de ses efforts, qu'ils aient été fructueux ou non, et en se servant des résultats obtenus pour définir ses propres besoins futurs en matière de formation et d'expérience et ceux de ses employés.

POINTS À CONSIDÉRER EN MATIÈRE DE " JUMELAGE "

ASSUREZ SON MENTORAT par l'intermédiaire d'un moniteur de formation ou d'un mentor qui est apte à enseigner à des personnes dont le potentiel d'autogestion varie à s'autogérer le mieux possible, et, pour faciliter le " jumelage ", associez-le à des employés dont le haut un potentiel d'autogestion a déjà fait l'objet d'une évaluation..

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Structure motivationnelle

PR	POTENTIEL DE RÉALISATION (PR)
-8
	$ ET/OU DÉFIS	GENS ET SERVICE	STABILITÉ ET SÉCURITÉ D'EMPLOI

POINTS À CONSIDÉRER EN MATIÈRE DE SÉLECTION

Schème de motivation personnelle - Impact sur les autres
Même si ce candidat souhaite entretenir des relations ouvertes, il devrait être en mesure de traiter efficacement avec ses employés, ses collègues et ses supérieurs dans le cadre de relations étroites ou moyennement distantes.

Processus de renforcement efficaces
Les gens et le service ont tendance à dominer ses pensées quotidiennes de directeur. Il a absolument besoin de recevoir du feed-back et de voir son mérite souligné. Les questions financières revêtent moins d'importance, mais la sécurité d'emploi et la stabilité demeurent assez importantes pour lui. Ce candidat pourrait s'engager à l'égard de ses employés dans des proportions plus élevées que le propre engagement ou les propres capacités de ces derniers à l'égard de leur travail. Ce faisant, il pourrait tolérer un rendement médiocre plus longtemps qu'il ne serait souhaitable de le faire. Il est recommandé de le former sur des méthodes d'évaluation objectives du rendement.

QUESTIONS

Demandez-lui de réfléchir à ce qu'il considère comme les principaux facteurs de motivation dans sa vie et de vous en parler. Qu'a-t-il fait de très axé sur les gens ou sur le service au cours des dernières années? Combien de temps, d'engagement et d'EFFORTS a-t-il consacré à ses expériences axées sur les gens? Pendant ce temps, a-t-il aussi fait quelque chose d'axé sur les résultats, le rendement ou la productivité? Combien de temps, d'engagement et d'EFFORTS a-t-il consacré à ces expériences axées sur le rendement? Qu'a-t-il réalisé dans chacune de ces circonstances et que pense-t-il de ses réalisations? Autrement dit, est-il plus ou moins satisfait de ses expériences axées sur les gens par rapport à ses expériences axées sur les résultats?
Au cours des dernières années, a-t-il fait quelque chose au travail, dans sa vie personnelle, dans le domaine des sports, etc., qui était exceptionnellement exigeant, et qui demandait une détermination extraordinaire ou une dose inhabituelle d'endurance physique ou mentale? Exemples? A-t-il déjà essayé quelque chose du genre et échoué? Pourquoi a-t-il échoué? Obtenez des références et vérifiez la véracité des exemples.
A-t-il fait quelque chose digne de mention, au cours des dernières années, qui indiquerait son désir d'améliorer ses habiletés personnelles et professionnelles? A-t-il suivi des cours en bonne et due forme ou a-t-il acquis des connaissances autodidactes dans des domaines comme l'informatique, la vente, la comptabilité, etc.? Que pense-t-il du fait de suivre des cours de perfectionnement personnel et de ses habiletés, offerts par l'entreprise ou à l'extérieur et qui pourraient lui être recommandés?

SUGGESTIONS EN MATIÈRE DE PERFECTIONNEMENT

Ce candidat a l'énergie nécessaire pour réussir et profiterait d'un encadrement lié à des techniques de détermination des besoins de la clientèle et de maintien des relations avec cette dernière. Il apprécierait du feed-back positif qui devrait être systématiquement demandé dans le cas de toutes les activités. Il évaluerait aussi son efficacité d'après la reconnaissance de ses mérites par son moniteur de formation ou son mentor. Par conséquent, il est à conseiller que son moniteur de formation lui donne plus de feed-back positif en l'aidant à s'autogérer du point de vue des résultats et des activités. Une formation en gestion des efforts l'aiderait à sentir qu'il "" réussit " tous les jours. Comme il s'agit d'une personne persuasive et persistante, ce candidat apprendra davantage d'un moniteur de formation ou d'un mentor qui aurait un style ou une méthode allant bien avec sa propre personnalité.

POINTS À CONSIDÉRER POUR LE " JUMELAGE "

Assurez son MENTORAT par l'entremise d'un moniteur de formation qui a démontré que lorsqu'on établit des stratégies d'affaires à long terme, elles portent fruit, et associez-le à des employés qui sont au moins aussi manifestement axés sur les défis que cette personne, voire un peu plus.

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Page 6

Potentiel d'autonomie

PA	POTENTIEL D'AUTONOMIE (PA)
-48
	TRÈS INDÉPENDANT	AXÉ SUR L'AUTONOMIE	AXÉ SUR LE TRAVAIL D'ÉQUIPE TRÈS AXÉ SUR LE TRAVAIL D'ÉQUIPE

POINTS À CONSIDÉRER EN MATIÈRE DE SÉLECTION

Comment ce candidat exprimera-t-il son autonomie?
Ce candidat se sentirait plus à l'aise de diriger des personnes qui préfèrent évoluer dans le système existant, plutôt que des personnes qui rejettent toute structure existante.

Comment exprimera-t-il son orientation vers le travail d'équipe?
Ce score d'orientation vers le travail d'équipe est extrêmement élevé. Ce candidat se sent surtout à l'aise lorsqu'il a le soutien émotionnel, moral et fonctionnel d'une équipe, et il a tendance à en avoir besoin.

Style de leadership
Le rôle de leader le plus acceptable pour ce candidat consiste à faire partie de l'équipe. Ce candidat s'attend à donner et à recevoir de l'équipe un soutien intellectuel, émotionnel, social et personnel. Son équipe pourrait avoir passablement de succès en tant que groupe et ses membres pourraient même en venir à faire en sorte, en se consultant mutuellement sur leurs affaires, qu'aucune des personnes acceptées à l'intérieur du groupe ne connaisse d'échec. L'équipe s'appuierait sur des relations mutuelles de dépendance.

QUESTIONS

Dans quelle mesure considère-t-il qu'il serait efficace s'il devait travailler dans une équipe déjà mise sur pied ou dans une équipe nouvellement formée, ou encore dans une situation où l'on s'attendrait à ce qu'il travaille essentiellement seul? Selon lui, laquelle de ces situations trouverait-il la plus satisfaisante et la plus productive?
Qu'a-t-il fait au cours des dernières années, dans le cadre de son travail ou en dehors de celui-ci, qui, selon lui, illustrerait sa capacité de travailler en équipe plutôt que seul? Selon lui, qu'a-t-il apporté aux autres employés sur le plan personnel? Par exemple, est-il le confident d'employés qui ont des problèmes personnels? Est-il le genre de personne à qui l'on s'adresse lorsqu'on a besoin de conseils d'ordre financier, etc.?
D'après lui, de quel genre de formation et d'expérience a-t-il besoin pour être chef d'équipe ou membre d'une équipe?

SUGGESTIONS EN MATIÈRE DE PERFECTIONNEMENT

Ce candidat réagirait bien aux conseils détaillés de façon permanente. S'il s'identifie à la structure et aux objectifs de l'entreprise et qu'il s'engage envers eux, il deviendra un employé fiable. Ce candidat bénéficierait de séances de formation et de perfectionnement en autogestion et en dynamique du travail d'équipe. Au cours de sa formation initiale, il conviendra d'insister sur l'importance des procédures de l'organisation et de faire des ajouts aux procédures existantes dans le cadre de séances régulières de révision et de consultation. Ce candidat aimerait aussi travailler avec une équipe au sein de laquelle il pourrait donner et recevoir un soutien technique et intellectuel, ce qui caractérise normalement le travail d'une équipe unie.

POINTS À CONSIDÉRER POUR LE " JUMELAGE "

Assurez son MENTORAT par l'entremise d'un excellent formateur ou directeur qui insistera pour que cette personne devienne plus autonome et qui l'aidera en ce sens, même si cela risque d'être difficile, et associez-le à des employés qui doivent se montrer beaucoup plus autonomes qu'ils ne le sont, s'ils veulent s'épanouir.

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Page 7

Style de communication
Orientation sociale et orientation analytique

OS	ORIENTATION SOCIALE
40
	Sociable; se présente bien; compréhensif	Équilibré	Orienté vers l'aspect technique; se base sur les faits; analytique

Implications
Approche face aux reloations interpersonnelles
L'entregent et des relations positives constantes constituent des ingrédients absolument essentiels à la satisfaction de ce candidat. Il se sent à l'aise de traiter avec ses employés, ses pairs et ses supérieurs sur un plan très personnel, et préfère agir de cette façon.

Points à considérer pour le " jumelage "
Assurez son MENTORAT par l'entremise d'une personne tout aussi enthousiaste que ce candidat pour ce qui regarde le côté " humain " des affaires, mais qui a démontré qu'elle peut très bien s'occuper également du volet financier, et aussi par l'intermédiaire d'employés qui retirent beaucoup de satisfaction des relations interpersonnelles en affaires.

OA	ORIENTATION ANALYTIQUE
-15
	Très analytique	Apprend le strict nécessaire

Implications
Approche face aux compétences techniques
Former d'autres personnes et apprendre soi-même sont des activités qui peuvent procurer de la satisfaction à ce candidat.

Acquisition de compétences techniques
En fournissant des efforts modérés et en se penchant sur les détails, ce candidat peut apprendre tout ce qu'il doit apprendre. L'apprentissage ne représente pas un avantage important à ses yeux, à moins qu'il ne présente un grand intérêt pour lui et qu'il ne se rapporte de très près à une application pratique.

Points à considérer pour le " jumelage "
Assurez son MENTORAT par l'entremise d'une personne qui a acquis des compétences techniques malgré un penchant moins prononcé que la moyenne pour le perfectionnement technique, et associez-le à des employés qui ont plus tendance que ce candidat à chercher à acquérir de nouvelles connaissances.

Aperçu de son attitude

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Quotient émotionnel
Capacité de bien comprendre et d'utiliser efficacement l'information émotionnelle à son propre sujet et au sujet des autres

PRISE DE CONSCIENCE DE SOI I : IDENTIFICATION DE L'HUMEUR

Identifie ses sentiments et émotions au fur et à mesure qu'ils se manifestent

N'identifie pas ses sentiments et émotions au fur et à mesure qu'ils se manifestent

Mesure de la capacité d'une personne d'identifier correctement ses sentiments et émotions

PRISE DE CONSCIENCE DE SOI II : ATTENTION ACCORDÉE À L'HUMEUR

Accorde beaucoup d'attention à ses sentiments et émotions

Accorde un niveau d'attention optimal à ses sentiments et émotions

Accorde très peu d'attention à ses sentiments et émotions

Mesure de la quantité d'énergie qu'une personne consacre à la prise de conscience de ses propres sentiments et émotions

MAÎTRISE DE SOI

Affiche une bonne maîtrise de soi

Ne maîtrise pas ses impulsions et ses émotions négatives

Mesure du degré de contrôle qu'une personne exerce sur ses impulsions, ses émotions ou ses désirs

GESTION DES INFLUENCES ÉMOTIONNELLES

Ne déroge pas

Se laisse parfois distraire

Mesure de la capacité de la personne de gérer les influences émotionnelles qui l'empêcheraient de prendre les moyens jugés nécessaires pour régler efficacement les situations quotidiennes qui se présentent, ou pour atteindre ses objectifs personnels

EMPATHIE

Reconnaît les sentiments et les émotions des autres

Éprouve de la difficulté à reconnaître les sentiments et émotions des autres

Mesure de la capacité d'une personne à comprendre les sentiments et émotions des autres

CAPACITÉ DE JUGEMENT DANS LES INTERACTIONS SOCIALES

Tient compte de sa connaissance des sentiments et des émotions d'autrui dans sa prise de décisions

Ne tient pas compte des sentiments et des émotions d'autrui dans sa prise de décisions

Mesure de la capacité d'une personne de prendre des décisions judicieuses dans le cadre d'interactions sociales, en s'appuyant sur l'état émotionnel des autres

RÉSULTAT GLOBAL

Comprend et utilise l'information émotionnelle

S'appuie sur l'information non émotionnelle

Mesure globale de la compréhension qu'une personne a de l'information émotionnelle et de l'utilisation qu'elle en fait

" La tendance d'un directeur à demander à ses employés de s'engager et de rester fidèles à leurs engagements "

Score global lié à la réticence à demander l'engagement des employés= 84

Excellent

Bien

A besoin de formation et d'encadrement

A le potentiel de chercher énergiquement et sans relâche à obtenir l'engagement des autres

Pourrait éviter de demander un niveau d'engagement élevé

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(c)1995, 2002 Selection Testing Consultants Intl. Ltd.

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Attitude à l'égard des autres

Très bonne

Moyenne

Attention

Très sensible

Insensible à l'égard des sentiments des autres

Craint l'opinion des autres à son sujet

Vue d'ensemble

Ce résultat au-dessus de la moyenne sur l'échelle " Réticence à demander l'engagement " révèle que ce candidat aurait tendance à être assez ferme lorsqu'il demanderait à ses employés de prendre des engagements et il s'attendrait à ce que ces engagements soient respectés. Il serait probablement conscient des sentiments d'un employé, mais il ne semble pas avoir un besoin excessif d'être apprécié de tous ni craindre de ne pas l'être. Par conséquent, ce candidat ne laisserait probablement pas ses sentiments personnels à l'égard d'un employé l'empêcher de demander à ce dernier de prendre les engagements nécessaires pour atteindre les buts et objectifs fixés.

Analyse des réponses aux questions

L'analyse des items révèle que les réponses de ce candidat aux questions suivantes soulèvent une certaine inquiétude en ce qui concerne cette échelle.

Il est important que les gens aient une bonne opinion de moi.

Je n'ai pas de difficulté à faire de nouvelles connaissances.

Questions de l'entrevue avec le candidat

Dans le cadre de situations professionnelles, brisez-vous habituellement la glace ou avez-vous tendance à attendre que quelqu'un vous adresse la parole? Pourquoi?

Quelles stratégies employez-vous pour plaire à de nouveaux employés?

Pour être un directeur efficace, dans quelle mesure est-il important de plaire à ses employés?

Vous faites-vous des amis rapidement ou faut-il habituellement un certain temps avant que les autres puissent arriver à vous connaître?

Est-ce plus important d'être respecté des autres ou de leur plaire? Pourquoi?

Que pensez-vous des employés qui vous appellent pour vous parler d'affaires après les heures de travail?

À quel moment songeriez-vous à mettre à la porte un employé qui ne donne pas un bon rendement? Comment procéderiez-vous?

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Mise en œuvre de l'engagement

Excellente

Moyenne

Attention

Fera respecter les exigences

Pourrait éviter d'établir des exigences rigoureuses ou impopulaires

Vue d'ensemble

En général, ce candidat se sent assez à l'aise de mettre en œoeuvre de nouvelles initiatives et de demander à ses employés de s'engager dans la mesure nécessaire. Il aurait tendance à considérer les demandes associées à la mise en œuvre d'une décision impopulaire comme un défi plutôt que comme un facteur de stress. Il essaierait de perfectionner ses employés en rehaussant ses attentes de leur rendement et en les sortant de leur " zone de confort " existante. Il aurait aussi tendance à se sentir à l'aise face à de nouvelles situations ayant pour conséquence d'augmenter son efficacité en tant que directeur.

Analyse des réponses aux questions

L'analyse des items révèle qu'aucune des réponses du candidat aux questions de cette échelle ne soulève d'inquiétude.

Questions de l'entrevue avec le candidat

Avez-vous déjà réfléchi aux engagements que vous jugeriez nécessaires pour être efficace dans un rôle de directeur? Dans l'affirmative, quels sont les principaux engagements que vous comptez prendre pour être efficace? Dans la négative, pourquoi pas?

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Perception de la carrière de directeur

Très positive

A certaines inquiétudes

Vue d'ensemble

Ce candidat a une image très positive des fonctions et de la carrière de directeur. D'un point de vue motivationnel, un mentor peut faciliter l'atteinte de niveaux de rendement très élevés en renforçant chez lui ce concept pendant la formation initiale et tout au long du processus de perfectionnement. Le niveau de sa confiance en soi, qui dictera le niveau de ses attentes, sera basé dans une large mesure sur sa carrière et ne sera pas influencé facilement par des facteurs environnementaux.

Analyse des réponses aux questions

L'analyse des items révèle que les réponses de ce candidat aux questions suivantes soulèvent une certaine inquiétude en ce qui concerne cette échelle.

La plupart des employés estiment que les directeurs aiment contrôler les autres.

Questions de l'entrevue avec le candidat

Comment décririez-vous votre carrière idéale? Comment cette carrière de directeur s'insère-t-elle dans votre planification de carrière?

Qu'avez-vous aimé le plus dans le cadre de votre emploi actuel ou de votre dernier emploi? Qu'auriez-vous changé si vous l'aviez pu?

Qui serait votre modèle de directeur idéal? Qui a eu le plus d'influence sur vos choix de carrière? Comment cette personne vous a-t-elle influencé? Quel directeur refléterait le mieux le type de directeur que vous aimeriez le plus devenir? Et que vous aimeriez le moins devenir?

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Sommaire des échelles

PE	POTENTIEL D'ENTREPRENEURSHIP (PE)
39
	APPROCHE PROACTIVE	APPROCHE RÉACTIVE

PR	POTENTIEL DE RÉALISATION (PR)
-8
	$ ET/OU DÉFIS	GENS ET SERVICE	STABILITÉ ET SÉCURITÉ D'EMPLOI

PA	POTENTIEL D'AUTONOMIE (PA)
-48
	TRÈS INDÉPENDANT	AXÉ SUR L'AUTONOMIE	AXÉ SUR LE TRAVAIL D'ÉQUIPE TRÈS AXÉ SUR LE TRAVAIL D'ÉQUIPE

AFC	AISANCE FACE AUX CONFLITS
11
	À L'AISE FACE AUX CONFLITS	MOYENNE	ÉVITE LES CONFLITS

QÉ2000	QUOTIENT ÉMOTIONNEL (QÉ2000)
80
	TRÈS CONSCIENT DE SES SENTIMENTS ET ÉMOTIONS	S'APPUIE SUR L'INFORMATION NON ÉMOTIONNELLE

RÉSULTATS DE LA PAGE 1

	Autogéré	Axé sur les gens	Axé sur les résultats	Indépendant

Scores clés	129	40	87	68
Scores neutralisants	90	-15	77	116

	Consentant	Curieux d'esprit	Détendu	Axé sur le travail d'équipe

39	101	-8	-48	34
PE	DÉP	PR	PA	NPP

RÉSULTATS DE LA PAGE 2


41	61	84	21
MS	GSV	RDEE	CI

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Réponses aux items de la section des opinions

1=PAS DU TOUT d'accord

2=UN PEU d'accord

3=MOYENNEMENT d'accord

4=PAS MAL d'accord

5=TOUT À FAIT d'accord

1.	Mon opinion est toujours la bonne (2)
2.	Pour réussir en tant que directeur ou responsable d’équipe, je dois obtenir l’estime de mes employés (2)
3.	Les bons directeurs ou responsables d’équipes n’attirent pas nécessairement les bons employés (1)
4.	J’évite de faire des gestes susceptibles de provoquer de l’antipathie à mon égard (1)
5.	Il est important que les gens aient une bonne opinion de moi (4)
6.	Les directeurs ou responsables d’équipes sont tenus en très haute estime car ils représentent un modèle valorisé par tous (5)
7.	Ma famille et mes amis appuient fortement mes choix de carrière (5)
8.	Je réussis très bien sous pression (5)
9.	Je n'ai pas de difficulté à discipliner mes employés (3)
10.	Je n'ai pas de difficulté à faire de nouvelles connaissances (1)
11.	Mettre en œuvre une décision impopulaire auprès de mes employés ne me pose aucun problème (5)
12.	Je me sens mal à l'aise si, dans un groupe, quelqu'un éprouve de l'antipathie à mon égard (3)
13.	J'aide souvent les membres de ma famille et mes amis à planifier leur carrière (5)
14.	Je m'adapte à ce que je crois être les attentes des autres (3)
15.	J'ai aidé plusieurs de mes employés à trouver une nouvelle carrière (5)
16.	J'ai peu d'influence sur mon milieu de travail (1)
17.	Lors de réunions privées en groupe, je parle souvent de mon travail et de la société pour laquelle je travaille (5)
18.	J'ai rencontré très peu de gens qui m'ont inspiré de l'antipathie (4)
19.	Je n'aime pas qu'on mette mon autorité en question (1)
20.	Pour réussir en tant que directeur, je dois changer mon image (3)
21.	J'évite de présenter un point de vue impopulaire lors de réunions (2)
22.	C'est en faisant des efforts qu'on obtient des résultats (3)
23.	Je n'ai jamais menti (1)
24.	Mon travail n'a aucun effet sur mon attitude (1)
25.	La plupart des employés estiment que les directeurs ou les responsables d’équipes aiment contrôler les autres (4)
26.	Mon emploi actuel me procure beaucoup de satisfaction (5)
27.	Le hasard détermine presque tout (1)
28.	J'aurais de la difficulté à intégrer une carrière exigeante dans mon style de vie (1)
29.	Les employés ont tendance à être moins engagés que les directeurs ou les responsables d’équipes à l ‘égard de leur emploi (1)
30.	Je ne me laisse pas abattre par les événements (2)
31.	Je me laisse souvent influencer par les autres (1)
32.	J'ai parfois de la difficulté à terminer des tâches importantes (1)
33.	Ce qui doit arriver arrivera (1)
34.	Mon rendement est inférieur à mon potentiel (1)
35.	Les gens ordinaires peuvent influencer les gouvernements (5)
36.	Personne n'est jamais grossier envers moi (3)
37.	Je laisse mon attitude influer négativement sur mon rendement (1)
38.	Les gens ont le respect qu'ils méritent (1)
39.	J'ai ordinairement une attitude très positive à l'égard du travail (5)
40.	Mon travail actuel me donne très peu l'occasion de m'épanouir (1)

41.	Toutes mes habitudes sont bonnes et souhaitables (2)
42.	Les qualités des gens sont rarement reconnues (5)
43.	Je n'envie jamais la chance des autres (4)
44.	Le travail assidu mène au succès (5)
45.	J'ai de la difficulté à équilibrer ma vie personnelle et ma vie professionnelle (1)
46.	Je ne suis jamais arrivé en retard à mon travail ou à un rendez-vous (2)
47.	Je n'éprouve aucun problème à me détendre (4)
48.	Le succès est surtout une question de chance (1)
49.	Les directeurs sont généralement des modèles positifs (5)
50.	Quelquefois, j'ai des doutes sur le sens de ma vie (1)
51.	Les employés influencent souvent les politiques de leur employeur (3)
52.	Normalement, je suis très heureux et satisfait (4)
53.	Je fais preuve d'assurance (5)
54.	Je suis normalement détendu (2)
55.	Mes habitudes contribuent beaucoup à mon succès (2)
56.	Les promotions sont rarement basées sur l’efficacité (1)
57.	Les directeurs ou responsables d’équipes ne devraient pas trop exiger de leurs employés dans le seul but d’améliorer l’efficacité ( ou la rentabilité) (1)
58.	Je crée mes propres occasions (5)
59.	Les erreurs sont inévitables (4)
60.	La plupart de mes emplois ont été assez stressants (1)
61.	Pour réussir en tant que directeur ou responsable d’équipes, il est important d’insister pour que mes employés respectent leurs engagements (5)
62.	J'ai de la difficulté à relever les défis quotidiens que pose mon travail (1)
63.	Je n'ai jamais rien dit de mal de qui que ce soit (1)
64.	Une bonne décision peut changer les choses (5)
65.	Lors de réunions sociales, je me sens à l'aise de me mettre en valeur et de promouvoir les produits ou services de mon entreprise (5)
66.	La plupart des erreurs peuvent être évitées (4)
67.	Je peux me concentrer pendant longtemps sur un travail (5)
68.	Certaines personnes ont déjà nui à mon succès (2)
69.	J'ai toujours une bonne attitude (5)
70.	Il est impossible d’influencer des directeurs ou des responsables d’équipes qui occupent un poste d’autorité (1)
71.	Pour être efficace, je dois apporter plusieurs changements à mon style de vie (2)
72.	Je ne me suis jamais vanté (2)
73.	Un bon plan peut éviter des erreurs (5)
74.	Je gère bien mon stress (5)
75.	Les plans ne se concrétisent jamais (1)
76.	J'évite souvent les tâches difficiles (1)
77.	La chance n'existe pas (2)
78.	Je me sens à l'aise face aux changements technologiques (5)
79.	La plupart du temps, les choses arrivent par hasard (1)
80.	Mon style de vie nuit au succès de ma carrière (1)

Aperçu de vos caractéristiques personnelles et de vos points forts professionnels

Table des matières	Page



Vos points forts personnels et vos besoins professionnels	1
Éléments à rechercher et éléments à éviter dans un emploi	2

Merci d'avoir pris le temps de remplir le questionnaire ManagementPro.

Les renseignements suivants signalent plusieurs de vos points forts personnels qui revêtent de l'importance dans la planification de votre carrière. Le ManagementPro a pour but votre " affectation " au poste qui vous " convient le mieux ", qui misera sur vos points forts et qui maximisera vos chances de succès dans le cadre d'une carrière enrichissante.

John C. Marshall, Ph.D.

ManagementPro n° 112233 pour Test Test en date du 27 mai 2015

(c)1995, 2002 Selection Testing Consultants Intl. Ltd.

ManagementPro^MC (ManagementPro n° 112233 pour Test Test en date du 27 mai 2015)

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Vos points forts personnels et vos besoins professionnels

Sur le plan de votre potentiel lié à un poste axé sur l'entrepreneurship vs un rôle de soutien
On vous décrirait comme étant une personne très sûre d'elle-même, dynamique, entreprenante, déterminée, axée sur les buts et ayant l'esprit très compétitif. De temps à autre, vous pouvez trouver des moyens originaux pour atteindre vos objectifs personnels ou professionnels. Vous avez tendance à vous autoévaluer et, par conséquent, à critiquer tout rendement médiocre. Vous devriez n'éprouver aucune difficulté à devenir un " autogestionnaire " efficace, c'est-à-dire à apprendre à planifier vos activités, à gérer votre temps et à concentrer vos efforts quotidiens pour atteindre vos objectifs de chaque jour.

Sur le plan de votre schème de motivation et de la force des divers facteurs qui y sont reliés
On vous décrirait comme étant une personne principalement motivée par un souci véritable pour le bien-être et les besoins des autres. On vous décrirait aussi comme étant une personne assez calme, constante, posée, prévisible, stable et coopérative. Si vous aviez l'occasion de concentrer vos efforts sur la réalisation d'objectifs " humains " à long terme, significatifs et peut-être exigeants, vous pourriez devenir un membre très loyal, fiable et dévoué d'une équipe offrant le produit ou le service en question. En général, votre schème motivationnel vous procurera le plus de satisfaction personnelle et vous permettra un rendement optimal, dans des postes exigeant un engagement continu envers les objectifs qui, selon vous, ont le véritable mérite de soulager le malheur des personnes qui bénéficient du fruit de vos efforts ou celui d'améliorer la qualité de vie de ces personnes.

Sur le plan de votre niveau d'autonomie
Vous donneriez le meilleur de vous-même et vous retireriez le plus de satisfaction dans un groupe de personnes qui vous ressemblent, qui sont très engagées envers l'" équipe ". Vous aimeriez les interactions techniques, intellectuelles et personnelles qui découlent du travail d'une équipe unie. Vous accepteriez qu'on vous supervise, mais vous aimeriez aussi codiriger le groupe pour certains projets ou pour certains aspects du travail.

Sur le plan de votre orientation vers l'aspect social des affaires
On vous décrirait comme étant une personne extrêmement sociable, amusante, de bonne humeur, aimable et ouverte. En plus d'être loquace, vous vous sentiriez à l'aise avec de nouvelles personnes, vous attacheriez de l'importance aux interactions sociales et vous vous feriez facilement de nouveaux amis. En général, vous seriez un bon représentant de votre société et vous auriez la capacité de communiquer avec une vaste gamme de personnes, dans le cadre de diverses fonctions. Le fait que vous soyez extrêmement sociable pourrait vous rendre légèrement sensible au rejet.

Sur le plan de votre orientation vers les aspects techniques et pratiques des affaires
Les emplois à forte orientation technique vous sembleraient moins satisfaisants que ceux qui associent mieux vos propres caractéristiques au travail à accomplir. Le travail très intellectuel, conceptuel et exigeant une grande attention aux détails ne vous attire pas particulièrement. Vous pourriez éprouver de la difficulté à faire face à certains emplois techniques exigeants et vous demanderiez peut-être de l'aide dans la réalisation de projets détaillés, complexes ou très techniques.

ManagementPro^MC (ManagementPro n° 112233 pour Test Test en date du 27 mai 2015)

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Éléments à rechercher et éléments à éviter dans un emploi
Éléments à rechercher dans un emploi ou une carrière qui convient le mieux à votre personnalité

+ Au travail comme dans votre vie privée, vous apprécierez beaucoup les occasions de fournir des efforts substantiels. Pour que vos efforts soient efficaces, suivez des cours d'autogestion comme la planification d'activités et la gestion du temps. Recherchez des emplois où vous pouvez perfectionner et utiliser ces aptitudes et habiletés importantes.

+ Recherchez un emploi qui aura une valeur sociale sur le plan de l'aide offerte aux autres, et qui vous offre une sécurité personnelle, c'est-à-dire qui vous permet d'engager de façon continue et à long terme, vos talents et votre énergie.

+ Vous devriez rechercher un emploi qui vous permettrait de travailler la plupart du temps, ou tout le temps, au sein d'un groupe qui réunit des personnes qui vous ressemblent et qui aiment autant que vous travailler en " équipe ".

+ Recherchez un emploi qui vous donne l'occasion de rencontrer beaucoup de gens, tous les jours. L'idéal, dans votre cas, serait un emploi qui comporterait beaucoup de relations interpersonnelles et de relations publiques.

+ Vous devriez vous concentrer sur des emplois qui exigent des compétences autres que des compétences techniques très poussées. Il existe beaucoup d'autres activités que vous pouvez faire et beaucoup de défis que vous pouvez relever dans d'autres domaines, et qui vous procureraient une satisfaction personnelle et professionnelle.

Éléments à éviter dans un emploi ou une carrière qui ne convient pas à votre personnalité

- Évitez les emplois rigides et très structurés. S'il vous est impossible d'y ajouter votre touche personnelle en vous organisant et en vous gérant, ces emplois pourraient être trop restrictifs pour vous, en limitant le perfectionnement et l'utilisation de vos talents naturels, et les habiletés qui en découlent.

- Évitez les emplois qui vous semblent avoir peu de mérite quant à leur impact sur la qualité de vie des personnes qui bénéficient de leur produit ou service. Un emploi comportant des exigences de production intense, à court terme et de façon répétitive, ne vous donnerait pas la meilleure occasion d'employer efficacement vos talents et votre énergie.

- Évitez les emplois dans lesquels la supervision laisse à désirer, et les situations qui vous empêchent essentiellement de faire partie d'une " équipe " pour accomplir votre travail.

- Vous devriez éviter les emplois qui vous isoleraient des gens. Un emploi qui ne comporterait pas suffisamment d'interaction sociale ne serait pas assez stimulant et enrichissant pour vous.

- Évitez les emplois qui se caractérisent principalement par des exigences très rigoureuses d'ordre technique ou analytique, ou basées sur les faits. Quand bien même vous seriez probablement capable de faire le travail, un emploi de cette nature ne vous procurerait vraisemblablement aucune satisfaction.

Maîtrise de la situation

Gestion de son style de vie

Questions de confiance en soi ou de maîtrise de la situation
Ce résultat dénote un degré de confiance en soi plus élevé que la moyenne et la conviction de maîtriser la plupart des circonstances dans lesquelles il se trouve.

Questions de gestion de son style de vie
Ce résultat est très élevé. Ordinairement, les personnes de ce genre ont un style de vie bien équilibré et jouissent d'une vie calme, heureuse, et sont en parfaite maîtrise des événements de leur vie.